ПОРТАЛ ИНФОРМАЦИОННОЙ ПОДДЕРЖКИ МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО БИЗНЕСА Курская область
    Перейти на www.subcontract.ru
 
 ВХОД В СИСТЕМУ
Вход для зарегистрированных пользователей системы 
Логин 
Пароль 
 Забыли пароль?       
Регистрация
 
Инструкция по работе с системой
  
  
ПОЛОЖЕНИЕ о координационном совете по вопросам субконтрактации при Курской торогово-промышленной палате
 Т
 ИСТОРИЧЕСКИЕ ДОКУМЕНТЫ
 МЕРОПРИЯТИЯ РЕГИОНА
15.01.2009 КОНКУРС! «Инновация и изобретение года»
 РЕКЛАМА НА САЙТЕ
 ГЛАВНАЯ   О ЦЕНТРЕ   КОНФЕРЕНЦИИ   СУБКОНТРАКТАЦИЯ   РЕГИОНАЛЬНЫЕ ЦЕНТРЫ   БИРЖА СУБКОНТРАКТОВ   КОНТАКТЫ   СТАТИСТИКА САЙТА    
 СУБКОНТРАКТАЦИЯ: ДЕЙСТВЕННЫЙ МЕХАНИЗМ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА


Главная страница конференции

Критерии естественного отбора, Борис Дука, Консультант, Исследовательско-консультационная фирма "Альт"
Реструктуризация предприятий, Печерский А.С., ИКФ "АЛЬТ", С.-Петербург
Цепочки поставок и информационные системы, Николай Чувахин
Аутсорсинг в производстве оборудования: почему не Россия?, Александр Руснак
Субконтрактация: действенный механизм организации производства Артем Киселев, ЗАО "МЦС"

Субконтрактация: действенный механизм организации производства

  Многие предприятия сейчас стоят перед выбором: реструктуризация и переход на аутсорсинг или медленная смерть в условиях рынка. Мощным стимулом для проведения реструктуризации для большинства наших предприятий должно послужить планируемое вступление России в ВТО и, как следствие, усиление конкуренции на внутреннем рынке. Но реструктуризация с переходом предприятия на аутсорсинг подразумевает многократное увеличение количества поставщиков и связанные с этим проблемы.
Возникает множество вопросов: какие производства предприятие обязано сохранить и усилить, а от каких можно отказаться? Как найти поставщиков? Как организовать систему взаимодействия с партнерами? Как обеспечить надежность бесперебойных поставок с заданным уровнем качества?
Применение механизма субконтрактации позволяет найти ответы на эти и многие другие вопросы.
Субконтрактация является формой организации промышленного производства, рассчитанной на использование широкой сети поставщиков.
Классическое понимание процесса субконтрактации подразумевает наличие головного предприятия - "контрактора" и множества малых и средних предприятий - "субконтракторов".
В результате проведенной реструктуризации предприятие - контрактор избавляется от всех нестратегических производств и заказывает необходимые комплектующие субконтракторам. Субконтракторы специализируются на выполнении ограниченного числа производственных процессов и стремятся соответствовать высоким требованиям, предъявляемым к качеству продукции, соблюдению условий согласованного графика поставок. Обе стороны процесса заинтересованы друг в друге: контрактору нужны стабильные поставки, субконтракторам нужны долгосрочные заказы и постоянное сотрудничество. Опыт развитых стран показывает, что предприятие - контрактор часто за свой счет проводит на предприятиях - субконтракторах внедрение и сертификацию системы управления качеством, предоставляет помещения и оборудование.
Использование механизма субконтрактации явилось одной из причин промышленного роста таких стран, как Япония, Италия, Франция, Турция.
Основное отличие субконтрактации от понятия "Аутсорсинг" очень простое: субконтрактация является составной частью аутсорсинга и охватывает только производственную и научно- производственную сферу. То есть, если наше предприятие пользуется услугами охранной фирмы вместо того, чтобы создавать собственную службу охраны - это один из вариантов аутсорсинга. Если наше предприятие не располагает цехом, например, гальваники и заказывает гальваническую обработку своих деталей на соседнем предприятии - это субконтрактация.
Чем использование механизма субконтрактации может быть полезно предприятию?
Основное преимущество - это возможность сконцентрировать ресурсы и усилия на участках, определяющих конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.
Головное предприятие - контрактор быстро обновляет модельный ряд, не отягощенная непроизводительными издержками конечная продукция становится конкурентоспособной.
Изначально развитие субконтрактации в нашей стране складывалось с большим трудом.
Причиной этому служило то, что подавляющее количество предприятий машиностроительного комплекса располагают полным циклом производства. Это позволяет обеспечить высокий уровень надежности работы предприятия (в том числе в условиях военного времени), но совершенно не подходит для работы на открытом рынке.
Наличие недозагруженных производственных мощностей (в особенности на нижних переделах - заготовительное, литейное производство) не позволяет добиваться конкурентоспособных цен на конечную продукцию предприятия. Недостаточная концентрация усилий на ключевых направлениях не позволяет предприятиям своевременно обновлять модельный ряд. Громоздкая система управления делает скорость прохождения решений совершенно неприемлемой.
Попытки дозагрузки свободных производственных мощностей низших переделов кооперационными заказами за редкими исключениями себя не оправдывают.
Крупные предприятия, имеющие традиционную структуру, в большинстве своем, существенно проигрывают на рынке кооперационных поставок не только предприятиям Китая и Восточной Европы, но и вновь созданным малым предприятиям. Предлагаемые поставки с уровнем накладных расходов, равным 1000 - 1200 процентов (на практике встречается и 2000 процентов), за исключением выполнения уникальных технологических операций, практически не пользуются спросом со стороны Заказчиков.
В нашей стране выгоду применения механизма субконтрактации первыми поняли руководители вновь создаваемых малых и средних предприятий (МСП). В отличие от ситуации, сложившейся в промышленно развитых странах, где большая часть МСП работают, как субконтракторы - производят комплектующие для крупных предприятий, подавляющее большинство московских промышленных МСП выполняет функции головного контрактора - разработку, производство и продвижение продукции конечного спроса.
Это явление получило распространение в основном в силу неразвитости механизма защиты инноваций и невозможности получать полноценные роялти от продажи разработок. Коллективы разработчиков вынуждены создавать малые и средние предприятия для производства продукции, несущей ключевые инновации. Кроме того, вновь созданные малые и средние предприятия хорошо ориентируются на рынке и моментально занимают свободные рыночные ниши.
Рыночная активность и эффективность работы таких МСП значительно выше, чем у большинства существующих крупных предприятий. Опыт работы нашего Центра дает много примеров успешного развития подобных предприятий: развивая ключевое конкурентное преимущество (знание рынка и уникальная технология) малые предприятия основной объем работ заказывают по субконтрактам, в том числе через нашу информационную систему и добиваются быстрого роста. Эти предприятия мобильны и способны быстро переориентироваться на выпуск новой продукции.
Тем не менее, невозможность предоставления полноценных гарантий не позволяет вновь созданным предприятиям привлекать в необходимом объеме заемные средства. Недостаток опыта и средств для маркетингового продвижения существенно ограничивают рынки сбыта этих предприятий. Недостаток средств не позволяет этим предприятиям внедрять и сертифицировать системы управления качеством. Очевидно, что такие предприятия недостаточно устойчивы и в случае массированного появления на Российском рынке зарубежных производителей, использующих дешевые финансовые ресурсы, без необходимой поддержки могут быть вытеснены с рынка.
В то же время, сейчас можно говорить о зарождении в России рынка технологических процессов. На рынке кооперационных поставок уже появились функциональные предприятия (субконтракторы), которые специализируются на выполнении ограниченного количества производственных операций (например, обработка деталей на станках с ЧПУ). Эти предприятия с невысоким уровнем накладных расходов (обычно 300 - 400%) и необходимым уровнем качества выполняют значительную часть кооперационных заказов, проходящих через информационную систему Центра. Основной задачей таких предприятий является достижение возможно более полной загрузки имеющихся мощностей и установление долгосрочных отношений с заказчиками.
Появление таких предприятий создает прецеденты успешного сотрудничества, соответствующего понятию "субконтрактация" и создает почву для проведения реструктуризации крупных предприятий с переходом на аутсорсинг.

Система центров субконтрактации является связующим и координирующим звеном при поиске партнеров по производственной кооперации. Центры субконтрактации (их в настоящий момент уже более 15) собирают информацию о производственных возможностях предприятий, помогают найти необходимых поставщиков, организовать цепочку поставок, провести тендер. Деятельность центров субконтрактации позволяет промышленным предприятиям существенно снизить транзакционные издержки, связанные с установлением новых кооперационных связей, что подтверждается многочисленными примерами.
Информационная система поиска поставщиков, размещенная в интернет на сайте www.subcontract.ru демонстрирует растущую эффективность.
По данным проведенного выборочного опроса, 80% предприятий, разместивших информацию о текущих заказах в системе, получили от 10 до 15 предложений от поставщиков и смогли выбрать партнеров из их числа. Количество кооперационных заказов, размещаемых в системе, постоянно растет и составляет в среднем от 50 до 150 в неделю. Большинство кооперационных заказов, проходящих через наш Центр - металлообработка, но система позволяет размещать заказы и на производство электротехнических изделий, электронных компонентов, производство РТИ и др. Положенный в основу информационной системы классификатор технологических (субконтрактных) процессов, используемый в странах ЕС позволяет осуществлять быстрый поиск необходимых партнеров.
Несмотря на то, что до последнего момента развитие субконтрактации в нашей стране осуществлялось не вполне традиционным путем, наметившаяся тенденция реструктуризации промышленных предприятий должна поставить ситуацию с головы на ноги. Работая в условиях рынка, приходится считаться и с его законами. Большинство крупных предприятий будет вынуждено отказаться от нестратегических производств и задействовать механизм субконтрактации. Наиболее успешные из этих предприятий смогут развить свое производство и стать полноценными головными контракторами, способными конкурировать не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Одновременно на основе высвобождаемых в процессе реструктуризации ресурсов будет создано значительное количество функциональных предприятий - субконтракторов, обеспечивающих головные предприятия поставками комплектующих.
В силу некоторых особенностей нашей страны (большие расстояния, недостаточная правовая культура и т.д.), наибольшие перспективы, на наш взгляд, имеет создание на базе реструктурируемых предприятий промышленных кластеров - географически локализованных групп взаимодополняющих предприятий, работающих в одном направлении с головным контрактором. Практика развития промышленных кластеров в таких странах, как Япония, Италия и другие, подтвердила жизнеспособность и эффективность этого подхода. Постепенно кластер разрастается (на Западе употребляется выражение "Диффузия по принципу нефтяного пятна") и способствует устойчивому развитию не только головного предприятия, но и экономики региона в целом.
Очевидно, что для организации эффективного взаимодействия головного предприятия - контрактора с поставщиками необходимы действенные инструменты.
Важнейшим из них должно стать широкое применение корпоративных информационных систем (КИС). Эти информационные системы включают в себя помимо "традиционных" программ управления хозяйственной деятельностью предприятия (управления материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами), необходимые дополнительные компоненты. Такими компонентами являются в первую очередь управление взаимодействием с клиентами (системы класса Customer Relations Management - CRM) и партнерами и поставщиками (Supplier Chains Management - SCM), управление данными об изделиях (системы класса Product Data Management - PDM), необходимое для выполнения требований по "идентификации и прослеживаемости".
При переходе предприятия на аутсорсинг внедрение корпоративных информационных систем должно осуществляться не только в рамках обособленных предприятий и отдельных холдингов, но и полностью охватывать складывающиеся цепочки поставщиков. Такое применение КИС, связывающих весь цикл создания готового изделия (всех поставщиков, конструкторскую, технологическую документацию) позволит говорить о создании "распределенного производства", а в практическом смысле - повысит управляемость производства и позволит обеспечить необходимое качество готовой продукции и соблюдение графика производства.
Наш Центр в настоящее время занят отработкой применения в корпоративных информационных системах классификатора производственных процессов, используемого в странах ЕС и взятого за основу действующей информационной интернет - системы субконтрактации. Применение этого классификатора (совместно с действующими Российскими) позволит нашим предприятиям более эффективно построить систему отношений с поставщиками и более безболезненно осуществить интеграцию в мировой рынок.
Процесс перехода промышленных предприятий на аутсорсинг уже начался и его развитие потребует серьезных изменений в инфраструктуре промышленности. Первоочередной задачей в этих условиях становится развитие информационной составляющей рынка субконтрактов, увеличение количества центров субконтрактации и повышения качества нашей работы.

Мы готовы разместить в этом разделе Вашу статью по вопросам реструктуризации, аутсорсинга, субконтрактации, организации цепочек снабжения и корпоративным информационным системам.


 
 Рейтинг@Mail.ru
Rambler's Top100
2003 - 2022 © НП "НПРС"
Правила републикации
материалов сайтов
НП "НДП "Альянс Медиа"

Политика конфиденциальности
 
  


Сайт Курской ТПП